AIT Konflikte

Konflikte

Wo Menschen zusammen leben, arbeiten, kommunizieren, enstehen Konflikte. "Konflikte sind weder wünschenswert noch notwendig, sondern einfach unvermeidbar." (Thomann 1998, S. 20). Als Konflikt (lateinisch confligere: zusammenprallen) kann eine Situation verstanden werden, in der unterschiedliche Verhaltenstendenzen einander widersprechen, eine bestimmte Bindung zwischen den Konfliktpartnern besteht und künftig bestehen wird, und "eine vitale/existentielle Bedürfnisbefriedigung oder Interessenverwirklichung der Konfliktparteien von diesen als bedroht angesehen wird" (Drescher 2003, S. 107). In Teams prallen zudem individuelle Interessen auf Teaminteressen. Tuckmans 5-Phasenmodell (Anfangsphase, Konfliktphase, Normierungsphase, Arbeitsphase, Schlussphase) beschreibt die Entwicklung von Teams "als konfliktträchtig und angelegt als Spannungsverhältnis zwischen Individualität und Sozialität der Gruppenmitglieder" (Drescher 2003, S. 38). Durch die einem Team immanenten Eigenschaften kommen zudem Störungen und Konflikte sehr leicht an die Oberfläche.

Konfliktursachen

"Niemals sind objektive Gegebenheiten alleine imstande, Konflikte zu erzeugen und in ihrem Verlauf zu bestimmen - die multifaktorielle Bedingtheit ist zu berücksichtigen" (Regnet, nach Hugo-Becker, Becker 2000).

Weitere Ursachen für Konflikte im Team können sein:

• Konkurrenz
• Störung der Kommunikation
• Misstrauen, Animositäten, Ärger
• unvereinbare Persönlichkeiten
• Rollenverteilung
• Meinungen wie ein Ziel erreicht werden soll sind unterschiedlich

Unterschiedliche Standpunkte alleine führen nicht zu Konflikten, es ist immer auch eine Störung der Beziehungsebene vorhanden.

Konfliktentwicklung

Das Wesen eines Konfliktes ist es, mit seiner Fortdauer zu eskalieren, falls keine Klärung stattfindet.

Nach dem Neun-Stufen-Modell von Glasl (Glasl, 1980) eskaliert der Konflikt von Stufe 1 (Verhärtung), bei der es zwar Reibungen und Spannungen gibt aber Zusammenarbeit noch möglich ist, über die Phasen der Debatten (Stufe 2), gezielten Provokationen und einem Blockieren der andern Parteien (Stufe 3), zu offenem Kampf (Stufe 5) bis zur gegenseitigen Vernichtung (Stufe 9). Eskalierende Konflikte gehen mit einem Realitätsverlust einher, das Sachproblem tritt dadurch immer mehr in den Hintergrund und die verletzten Gefühle in der Vordergrund. Es wird zunehmend auch an Nebenschauplätzen gekämpft, und der Glaube an eine Lösung der Konflikte sukzessive geringer.

Bei Thomann wird dieser Prozess als "Fieberkurve der Konflikt-Entwicklung" (Thomann 1998) bezeichnet, ausgehend von einer Störung der Beziehungsebene (siehe Kommunikationsquadrat, S ??), die wiederum eine Störung der Sachebene mit sich zieht. Bei Fortdauer der Störungen ensteht ein latenter Konflikt. Ohne Klärung wird nachfolgend ein "Point of no return" überschritten, der den Übergang zur Phase der Konflikteskalation markiert. Ab hier kann entsteht entweder ein "chronischer Konflikt", oder es findet durch einen Auslöser eine Explosion oder eine Implosion statt. Implosionen entstehen, wenn sich (mindestens) einer der Konfliktpartner innerlich zurückzieht, der Konflikt wird zum "kalten Konflikt".

Ein Beginn der Eskalation ist selten zu finden, wie auch bei Watzlawick zu lesen ist: "Eskalationen haben keinen feststellbaren Anfang" (Watzlawick, nach Thomann 1998).

Bedeutung von Konflikten

So belastend ungelöste Konflikte für ein Team sind, so wertvoll sind es gelöste. Schwarz (Schwarz 2005) ist sogar der Meinung, die Frage nach Definition und Ursache sollte durch die Frage nach dem Sinn von Konflikten ersetzt werden.

Gelöste Konflikte können dazu beitragen, Unterschiede zu Überwinden, die Einheit eines Teams zu stärken und dessen Kommunkationsfähigkeit zu verbessern, ungelöste Konflikte können ein Team spalten oder handlungsunfähig zu machen. Konflikte können eine Änderung der Rollenverteilung im Team nach sich ziehen, oder die bestehenden Struktur festigen. Durch Konflikte kann ein neues Kommunikationssystem eingeführt werden, welches die unterschiedlichen Standpunkte im Team einigt und somit zur Erhaltung des Teams beiträgt.

Konflikte machen also einerseits Unterschiede sichtbar, andererseits stellen sie Einheit und Einigkeit her. Einerseits Trennen sie, andererseits garantieren sie Gemeinsamkeit. Sie Verändern und Erhalten.

Diese gegensätzlichen Auswirkungen von Konflikten bezeichnet Schwarz (Schwarz 2005) als Widerspruchsprinzip, deren beide Sinnaspekte ernst genommen und verstanden werden müssen, um Konflikte zu verstehen.

Arten von Konflikten

Konflikten werden in der Literatur auf unterschiedlichste Arten klassifiziert.

So wird bei Glasl (Glasl 1980) nach Streitgegenständen, Erscheinungsformen der Auseinandersetzung und Eigenschaften der Konfliktparteien unterschieden.

Wenn nur eine Person betroffen ist, wird dies oft als intrapsychischer Konflikt bezeichnet, bei zwei oder mehreren Beteiligten als sozialer oder interpersonaler Konflikt.

Bei Hugo-Becker und Becker (Hugo-Becker, Becker 2000) wird nach Betrachtungsposition, den Folgen (Ausmaß der Betroffenheit sowie daraus folgender Reaktion), dem Grad emotionalen Beteiligung und Kommunkiationsstörung, dem Grad der Bewußtheit und den Auslösern unterschieden.

Schwarz (Schwarz 2005) schlägt eine Klassifizierung nach Anzahl der beteiligten Personen vor. Daraus seinen genannt:

Persönliche Konflikte

Mit einer auf Alfred Adler zurückgehenden Übung kann festgestellt werden, dass die Art der Konflikte in die jemand häufig verwickelt ist, oft viele Ähnlichkeiten aufweisen, also einem Muster - oder rotem Faden - folgen. Dies legt also den Schluss nahe, das die Entwicklung unserer Kindheit den Grundstein zum Verhalten in Konflikten und zur Konfliktneigung legt. Durch Bewusstwerdung dieses Schema wird allerdings auch oft ein Aufbrechen dieser Strukturen möglich.

Es lassen sich vier Grundkonflikte identifizieren, die eine Zuordnung von Persönlichkeitstypen zu bestimmten Prägungen und somit Konfliktneigungen erlaubt (Schwarz 2005). Die Prägungen sind: Verstandesbetont, Gefühlsbetont, "ordentliche" Persönlichkeit und "der Wagemutige". Analog dazu werden im Riemann-Thomann-Modell (Thomann 1998) vier Grundstrebungen eingeführt: Distanzstrebung, Nähestrebung, Dauerstrebung, Wechselstrebung. Jeder Mensch hat zwar in einem der vier Bereiche einen Schwerpunkt, aber auch von den anderen Bereichen Anteile in Unterschiedlichen Ausmassen. Konfliktneigungen bei:

• Distanzstrebung: Durch distanziertes Verhalten und Abwehr von Nähe wird oft Misstrauen ausgelöst, als arrogantes empfunden. Neigung zu Versachlichung, zur Flucht von Konflikten, und Kommunikationsvermeidung auf zwischenmenschlicher Ebene.
• Nähestrebung: Suchen nach Nähe wird oft als Klammern empfunden. Begeben in Abhängigkeiten, Schuld auf sich nehmen. Nachgeben in Konflikten oder Resignation.
• Dauerstrebung: Reagieren empfindlich auf Veränderungen, Angst vor Chaos, Kontrollverlust und Unsicherheit. Kontrollbedürfnis, starres Festhalten an Meinungen.
• Wechselstrebung: Bedürfnis nach Abwechslungen, Unruhe. Im Extremfall Narzissmus oder Realitätsverlust. Harte Konkurrenzkämpfe mit anderen dieses Bereichs.

Paarkonflikte

Paar bedeutet hier zwei Personen. Konflikte entstehen hier aus dem Widerspruch von Person und Paar. Paarkonflikte können weiter unterteilt werden. Ein Beispiel dafür ist Konkurrenz: Konkurrenz ist ein notwendiger Konflikt im Team. Dadurch wird eine Struktur und Effizienz ermöglicht, die am besten geeignetste Person kann jeweils die passende Aufgabe übernehmen.

Dreieckskonflikte

Bei einem Paar ist eine Beziehung vorhanden. Bei drei Personen bereits drei Beziehungen. Konflikte entstehen hier zwischen Beziehungen, nicht zwischen Individuen. Auch diese Konflikte können weiter unterteilt werden (beispielsweise in Eifersuchtskonflikte oder Rivalität). Die Dreiecksbeziehung stellt den Übergang von der symbiotischen 2-er Beziehung zu Gruppen dar.

Gruppenkonflikte

Hierzu gehören Untergruppenkonflikte, Rangkonflikte, Normierungskonflikte, oder Substitutionskonflikte. Bei Substitutionskonflikten wird ein einfacher zu lösender Konflikt vorgeschoben. Problematisch dabei ist, dass ein Lösen diese Konflikts keine dauerhafte Lösung ist, da der Kernkonflikt über kurz oder lang wieder zum Vorschein kommt (allerdings kann sich der Zeitgewinn auch positiv auswirken).

Konfliktlösungen

• Flucht: Aus dem stammesgeschichtlichen Hintergrund - von seiner Herkunft ist der Mensch als Primat ein Fluchtwesen, ist vermutlich zu erklären warum diese Variante sehr häufig vorkommt. Dazu zählen Konfliktvermeidung, Ausweichen, Verdrängen, Verschieben. Nachteil ist, dass dadurch kein Lernprozess entsteht. Außerdem kann durch Flucht Aggression ausgelöst werden (wie bei in die Enge gedrängten Tieren). Wenn ein Konflikt nicht mehr durch Flucht gelöst werden kann, ist Kampf die Folge, und kann zu Vernichtung oder Unterwerfung führen.
• Vernichtung: Problem dabei ist, dass der vernichtete Konfliktpartner, und damit seine Fähigkeiten, nicht mehr zur Verfügung stehen. Vernichtung ist in unserer Gesellschaft häufig in der Form von Entlassung oder Rufmord anzutreffen.
• Unterordnung: Hierarchien basieren darauf. Sklaverei ist eine andere Form die Lösung. Auch Abstimmungen sind eine Form der Unterordnung.
• Delegation: Eine am Konflikt unbeteiligte Instanz wird mit der Lösung betraut. Vorteile dabei sind, dass der Konflikt dabei auf eine höhere Ebene verlegt wird, und die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien aufrecht bleibt. Beispiel: Gerichte, Schlichtungsstellen. Nach Schwarz (Schwarz 2005) ist die Voraussetzung für diese Variante, dass eine richtige und eine falsche Lösung existieren muss, und die dritte Instanz diese finden muss.

Konfliktmanagement

Wenn ein Mitglied eines Teams einen Konflikt ortet, ist die Frage wie dieses Problem gelöst werden soll. Vorliegende Punkte sollen eine Hilfestellung dabei geben.

Identifizieren eines Konflikts

Wichtig ist es, zwischen Konflikten und anderen Problemen zu unterscheiden.

Nach Schwarz (Schwarz 2005) kann zwischen Pannen und Konflikten derart unterschieden werden, dass sich Pannen dadurch kennzeichnen dass es jeweils Schuldige und Leidtragende gibt. Beispiel: Kellner bringt falsches Gericht. "Pannen sind zu vermeiden und nicht zu pflegen. Sinnvolle Konflikte sind zu pflegen" (Schwarz 2005, S. 36).

Jede Situation bei der es ganz offensichtlich eine richtige und eine falsche Seite gibt, ist kein Konflikt. Durch Aufklären des Irrtums, oder Aufzeigen des Fehlverhaltens und dessen Korrektur ist das Problem aus der Welt geschafft. Ebenso zählen Missverständnisse nicht zu Konflikten (könne allerdings Symptom für einen Konflikt sein).

Nach Morton Deutsch, Konfliktregelung (nach Hugo-Becker, Becker 2000) lassen sich Konflikte anhand des Konfliktsyndroms, bestehend aus vier Merkmalen, erkennen:

• Die Kommunikation ist gestört: irreführend, verzerrt, unverständlich
• trennendes wird verstärkt und schärfer wahrgenommen
• Das Vertrauensverhältnis ist gestört, oder es gibt offene Feindseligkeiten
• statt Teamarbeit ist Einzelarbeit vorherrschend, jeder versucht seine Arbeitsweise durchzusetzen

Treten nur eines oder ein paar dieser Merkmale auftritt, treten meist nach einiger Zeit auch die anderen auf.

Anhand des Konfliktsyndroms kann auf einen Konflikt (auch einen schwelenden) geschlossen werden. Vor jedem weiteren Vorgehen muss zuerst einmal Konfliktanalyse zu betrieben werden.