AIT Konflikte

Konflikte

Wo Menschen zusammen leben, arbeiten, kommunizieren, enstehen Konflikte.

"Konflikte sind weder wünschenswert noch notwendig, sondern einfach unvermeidbar." (Thomann 1998, S. 20).

Als Konflikt (lateinisch confligere: zusammenprallen) kann eine Situation verstanden werden, in der unterschiedliche Verhaltenstendenzen einander widersprechen, eine bestimmte Bindung zwischen den Konfliktpartnern besteht und künftig bestehen wird, und "eine vitale/existentielle Bedürfnisbefriedigung oder Interessenverwirklichung der Konfliktparteien von diesen als bedroht angesehen wird" (Drescher 2003, S. 107). In Teams prallen zudem individuelle Interessen auf Teaminteressen. Tuckmans Phasenmodell (Tuckman 1965, nach Drescher 2003) beschreibt die Entwicklung von Teams "als konfliktträchtig und angelegt als Spannungsverhältnis zwischen Individualität und Sozialität der Gruppenmitglieder" (Drescher 2003, S. 38). Durch die einem Team immanenten Eigenschaften kommen zudem Störungen und Konflikte sehr leicht an die Oberfläche.

Konfliktursachen

"Niemals sind objektive Gegebenheiten alleine imstande, Konflikte zu erzeugen und in ihrem Verlauf zu bestimmen - die multifaktorielle Bedingtheit ist zu berücksichtigen" (Regnet, nach Hugo-Becker, Becker 2000).

Weitere Ursachen für Konflikte im Team können sein:

• Konkurrenz
• Störung der Kommunikation
• Misstrauen, Animositäten, Ärger
• unvereinbare Persönlichkeiten
• Rollenverteilung
• Meinungen wie ein Ziel erreicht werden soll sind unterschiedlich

Unterschiedliche Standpunkte alleine führen nicht zu Konflikten, es ist immer auch eine Störung der Beziehungsebene vorhanden.

Konfliktentwicklung

Das Wesen eines Konfliktes ist es, mit seiner Fortdauer zu eskalieren, falls keine Klärung stattfindet.

Nach dem Neun-Stufen-Modell von Glasl (Glasl, 1980) eskaliert der Konflikt von Stufe 1 (Verhärtung), bei der es zwar Reibungen und Spannungen gibt aber Zusammenarbeit noch möglich ist, über die Phasen der Debatten (Stufe 2), gezielten Provokationen und einem Blockieren der andern Parteien (Stufe 3), zu offenem Kampf (Stufe 5) bis zur gegenseitigen Vernichtung (Stufe 9). Eskalierende Konflikte gehen mit einem Realitätsverlust einher, das Sachproblem tritt dadurch immer mehr in den Hintergrund und die verletzten Gefühle in der Vordergrund. Es wird zunehmend auch an Nebenschauplätzen gekämpft, und der Glaube an eine Lösung der Konflikte sukzessive geringer.

Bei Thomann wird dieser Prozess als "Fieberkurve der Konflikt-Entwicklung" (Thomann 1998) bezeichnet, ausgehend von einer Störung der Beziehungsebene (siehe Kommunikationsquadrat, S ??), die wiederum eine Störung der Sachebene mit sich zieht. Bei Fortdauer der Störungen ensteht ein latenter Konflikt. Ohne Klärung wird nachfolgend ein "Point of no return" überschritten, der den Übergang zur Phase der Konflikteskalation markiert. Ab hier kann entsteht entweder ein "chronischer Konflikt", oder es findet durch einen Auslöser eine Explosion oder eine Implosion statt. Implosionen entstehen, wenn sich (mindestens) einer der Konfliktpartner innerlich zurückzieht, der Konflikt wird zum "kalten Konflikt".

Ein Beginn der Eskalation ist selten zu finden, wie auch bei Watzlawick zu lesen ist: "Eskalationen haben keinen feststellbaren Anfang" (Watzlawick, nach Thomann 1998).

Bedeutung von Konflikten

So belastend ungelöste Konflikte für ein Team sind, so wertvoll sind es gelöste. Schwarz (Schwarz 2005) ist sogar der Meinung, die Frage nach Definition und Ursache sollte durch die Frage nach dem Sinn von Konflikten ersetzt werden.

Gelöste Konflikte können dazu beitragen, Unterschiede zu Überwinden, die Einheit eines Teams zu stärken und dessen Kommunkationsfähigkeit zu verbessern, ungelöste Konflikte können ein Team spalten oder handlungsunfähig zu machen. Konflikte können eine Änderung der Rollenverteilung im Team nach sich ziehen, oder die bestehenden Struktur festigen. Durch Konflikte kann ein neues Kommunikationssystem eingeführt werden, welches die unterschiedlichen Standpunkte im Team einigt und somit zur Erhaltung des Teams beiträgt.

Konflikte machen also einerseits Unterschiede sichtbar, andererseits stellen sie Einheit und Einigkeit her. Einerseits Trennen sie, andererseits garantieren sie Gemeinsamkeit. Sie Verändern und Erhalten.

Diese gegensätzlichen Auswirkungen von Konflikten bezeichnet Schwarz (Schwarz 2005) als Widerspruchsprinzip, deren beide Sinnaspekte ernst genommen und verstanden werden müssen, um Konflikte zu verstehen.

Arten von Konflikten

Konflikten werden in der Literatur auf unterschiedlichste Arten klassifiziert.

So wird bei Glasl (Glasl 1980) nach Streitgegenständen, Erscheinungsformen der Auseinandersetzung und Eigenschaften der Konfliktparteien unterschieden.

Wenn nur eine Person betroffen ist, wird dies oft als intrapsychischer Konflikt bezeichnet, bei zwei oder mehreren Beteiligten als sozialer oder interpersonaler Konflikt.

Bei Hugo-Becker und Becker (Hugo-Becker, Becker 2000) wird nach Betrachtungsposition, den Folgen (Ausmaß der Betroffenheit sowie daraus folgender Reaktion), dem Grad emotionalen Beteiligung und Kommunkiationsstörung, dem Grad der Bewußtheit und den Auslösern unterschieden.

Schwarz (Schwarz 2005) schlägt eine Klassifizierung nach Anzahl der beteiligten Personen vor. Daraus seinen genannt:

Persönliche Konflikte

Mit einer auf Alfred Adler zurückgehenden Übung kann festgestellt werden, dass die Art der Konflikte in die jemand häufig verwickelt ist, oft viele Ähnlichkeiten aufweisen, also einem Muster - oder rotem Faden - folgen. Dies legt also den Schluss nahe, das die Entwicklung unserer Kindheit den Grundstein zum Verhalten in Konflikten und zur Konfliktneigung legt. Durch Bewusstwerdung dieses Schema wird allerdings auch oft ein Aufbrechen dieser Strukturen möglich.

Es lassen sich vier Grundkonflikte identifizieren, die eine Zuordnung von Persönlichkeitstypen zu bestimmten Prägungen und somit Konfliktneigungen erlaubt (Schwarz 2005). Die Prägungen sind: Verstandesbetont, Gefühlsbetont, "ordentliche" Persönlichkeit und "der Wagemutige". Analog dazu werden im Riemann-Thomann-Modell (Thomann 1998) vier Grundstrebungen eingeführt: Distanzstrebung, Nähestrebung, Dauerstrebung, Wechselstrebung. Jeder Mensch hat zwar in einem der vier Bereiche einen Schwerpunkt, aber auch von den anderen Bereichen Anteile in Unterschiedlichen Ausmassen. Konfliktneigungen bei:

• Distanzstrebung: Durch distanziertes Verhalten und Abwehr von Nähe wird oft Misstrauen ausgelöst, als arrogantes empfunden. Neigung zu Versachlichung, zur Flucht von Konflikten, und Kommunikationsvermeidung auf zwischenmenschlicher Ebene.
• Nähestrebung: Suchen nach Nähe wird oft als Klammern empfunden. Begeben in Abhängigkeiten, Schuld auf sich nehmen. Nachgeben in Konflikten oder Resignation.
• Dauerstrebung: Reagieren empfindlich auf Veränderungen, Angst vor Chaos, Kontrollverlust und Unsicherheit. Kontrollbedürfnis, starres Festhalten an Meinungen.
• Wechselstrebung: Bedürfnis nach Abwechslungen, Unruhe. Im Extremfall Narzissmus oder Realitätsverlust. Harte Konkurrenzkämpfe mit anderen dieses Bereichs.

Ein weiteres Modell, welches Verhalten bei Konflikten von (und mit) Individuen verständlich machen kann, ist das Kern-Schalen-Modell nach Samuel Widmer (1989) (nach Thomann 1998). Um den innersten Kern legen sich mehrere Schichten, in welchen verschiedene Emotionen gespeichert sind. Zwischen aufeinanderfolgenden Schichten befinden sich Wächter, die ebenfalls mit Gefühlen (Angst, Trotz) die darunterliegende Schicht schützen. Um den Kern liegt die Schicht der Weh-Gefühle, mit Emotionen wie Entbehrung, Schmerz, Ausgeliefert-Sein, Blöße. Darüber liegt die Abwehr Schicht mit Gefühlen wie Aggression, Misstrauen, Rache, Falschheit. Die äußerste Schicht bildet die Anpassungsschicht. Üblicherweise interagiert der Mensch über die Anpassungsschicht mit der Umwelt. Bei psychischen Stress, also auch im Konfliktfall, entstehen Risse in den Schichten, und es treten Emotionen der inneren Schichten, oder deren Wächter, zum Vorschein.

Paarkonflikte

Paar bedeutet hier zwei Personen. Konflikte entstehen hier aus dem Widerspruch von Person und Paar. Paarkonflikte können weiter unterteilt werden. Ein Beispiel dafür ist Konkurrenz: Konkurrenz ist ein notwendiger Konflikt im Team. Dadurch wird eine Struktur und Effizienz ermöglicht, die am besten geeignetste Person kann jeweils die passende Aufgabe übernehmen.

Dreieckskonflikte

Bei einem Paar ist eine Beziehung vorhanden. Bei drei Personen bereits drei Beziehungen. Konflikte entstehen hier zwischen Beziehungen, nicht zwischen Individuen. Auch diese Konflikte können weiter unterteilt werden (beispielsweise in Eifersuchtskonflikte oder Rivalität). Die Dreiecksbeziehung stellt den Übergang von der symbiotischen 2-er Beziehung zu Gruppen dar.

Gruppenkonflikte

Hierzu gehören Untergruppenkonflikte, Rangkonflikte, Normierungskonflikte, oder Substitutionskonflikte. Bei Substitutionskonflikten wird ein einfacher zu lösender Konflikt vorgeschoben. Problematisch dabei ist, dass ein Lösen diese Konflikts keine dauerhafte Lösung ist, da der Kernkonflikt über kurz oder lang wieder zum Vorschein kommt (allerdings kann sich der Zeitgewinn auch positiv auswirken).

Konfliktlösungen

• Flucht: Aus dem stammesgeschichtlichen Hintergrund - von seiner Herkunft ist der Mensch als Primat ein Fluchtwesen, ist vermutlich zu erklären warum diese Variante sehr häufig vorkommt. Dazu zählen Konfliktvermeidung, Ausweichen, Verdrängen, Verschieben. Bei Hierarchischen Systemen ist Flucht oft die Lösung von Konflikten. Nachteil dieser Variante ist, dass dadurch kein Lernprozess entsteht. Außerdem kann durch Flucht Aggression ausgelöst werden (wie bei in die Enge gedrängten Tieren). Wenn ein Konflikt nicht mehr durch Flucht gelöst werden kann, ist Kampf die Folge, und kann zu Vernichtung oder Unterwerfung führen.
• Vernichtung: Problem dabei ist, dass der vernichtete Konfliktpartner, und damit seine Fähigkeiten, nicht mehr zur Verfügung stehen. Vernichtung ist in unserer Gesellschaft häufig in der Form von Entlassung oder Rufmord anzutreffen.
• Unterordnung: Hierarchien basieren darauf. Sklaverei ist eine andere Form die Lösung. Auch Abstimmungen sind eine Form der Unterordnung.
• Delegation: Eine am Konflikt unbeteiligte Instanz wird mit der Lösung betraut. Vorteile dabei sind, dass der Konflikt dabei auf eine höhere Ebene verlegt wird, und die Kommunikation zwischen den Konfliktparteien aufrecht bleibt. Beispiel: Gerichte, Schlichtungsstellen. Nach Schwarz (Schwarz 2005) ist die Voraussetzung für diese Variante, dass eine richtige und eine falsche Lösung existieren muss, und die dritte Instanz diese finden muss. Ein weitere Nachteil ist, dass die Identifikation mit der Lösung geringer ist, als wenn die Konfliktparteien diese erarbeitet hätten. Besser wäre es "nicht mehr Entscheidungen in Konfliktsituationen treffen, sondern den (richtigen) Lernprozess steuern" (Schwarz 2005, S. 298).
• Kompromiss: In bestimmten Bereichen kann eine Teileinigung erzielt werden. Nachteil: Teileinigung bedeutet auch Teilverlust. Je nach Anteil an Teileinigung und Teilverlust kann in "Gute" und "Faule" Kompromisse (böse Zungen behaupten die "österreichische Lösung" wäre ein Umschreibung hiefür) unterschieden werden. Ein Nachteil eines Kompromisses kann sein, dass bei Seiten das Gefühl haben Verlierer zu sein, dadurch können Kompromisse kurzlebig sein.
• Konsens: Alle Konfliktparteien stehen vollinhaltlich zur Lösung. Ein Konsens ist nur möglich wenn alle Konfliktpartner danach suchen. Auch ist oft ohne eine Ausseninstanz ein Erreichen eines Konsens nicht möglich.

Konfliktmanagement

Wenn ein Mitglied eines Teams einen Konflikt ortet, ist die Frage wie dieses Problem gelöst werden soll. Vorliegende Punkte sollen eine Hilfestellung dabei geben.

Identifizieren eines Konflikts

Wichtig ist es, zwischen Konflikten und anderen Problemen zu unterscheiden.

Nach Schwarz (Schwarz 2005) kann zwischen Pannen und Konflikten derart unterschieden werden, dass sich Pannen dadurch kennzeichnen dass es jeweils Schuldige und Leidtragende gibt. Beispiel: Kellner bringt falsches Gericht. "Pannen sind zu vermeiden und nicht zu pflegen. Sinnvolle Konflikte sind zu pflegen" (Schwarz 2005, S. 36).

Jede Situation bei der es ganz offensichtlich eine richtige und eine falsche Seite gibt, ist kein Konflikt. Durch Aufklären des Irrtums, oder Aufzeigen des Fehlverhaltens und dessen Korrektur ist das Problem aus der Welt geschafft. Ebenso zählen Missverständnisse nicht zu Konflikten (könne allerdings Symptom für einen Konflikt sein).

Nach Morton Deutsch, Konfliktregelung (nach Hugo-Becker, Becker 2000) lassen sich Konflikte anhand des Konfliktsyndroms, bestehend aus vier Merkmalen, erkennen:

• Die Kommunikation ist gestört: irreführend, verzerrt, unverständlich
• trennendes wird verstärkt und schärfer wahrgenommen
• Das Vertrauensverhältnis ist gestört, oder es gibt offene Feindseligkeiten
• statt Teamarbeit ist Einzelarbeit vorherrschend, jeder versucht seine Arbeitsweise durchzusetzen

Treten nur eines oder ein paar dieser Merkmale auftritt, treten meist nach einiger Zeit auch die anderen auf.

Anhand des Konfliktsyndroms kann auf einen Konflikt (auch einen schwelenden) geschlossen werden.

Vor jedem weiteren Vorgehen muss zuerst einmal Konfliktanalyse zu betrieben werden.

Analyse

Konfliktanalyse kann einzeln, aber auch im Team betrieben werden. Bei Konfliktkärungen mit Klärungshilfe (oder Mediator) wird die Analyse hauptsächlich von diesem durchgeführt.

Sinn der Analyse ist es nicht nur, mehr über den Konflikt zu erfahren, sondern auch einen gewissen Abstand zu bekommen. Bei starker affektiver Anteilnahme, aber auch bei starker körperlicher Belastung, scheint rationales Denken nur noch eingeschränkt zu funktionieren. Verhaltensmuster und Emotionen, die auf die "älteren" Teile unseres Gehirns (entwicklungsgeschichtlich betrachtet) zurückgehen, treten in den Vordergrund. Etwa Angst und Aggression. Das klassische Beispiel hierfür ist eine Paniksituation. Es liegt auf der Hand dass solchen Situationen eine Konfliktlösung so gut wie ausgeschlossen ist.

Folgende Punkte sollten bei einer Analyse betrachtet werden:

• Konfliktgeschichte: Wie ist es zum Konflikt gekommen. Gab es in der Vergangenheit ähnliche Konflikte? Gibt es aufgestaute Gefühle, oder alte Kränkungen die diesen Konflikt aufgelöst haben können (Seelenkonto)?
• Konfliktlandschaft: Gibt es ähnliche Konflikte? Was ist der Kernkonflikt?
• 3 Ebenen Modell: rational - emotional - sozial/strukturell (Schwarz, 2005): Was ist der soziale, emotionale Anteil? Was ist der Sachinhalt?

Klärung

Es ist nun an der Zeit die Konfliktpartner mit dem Konflikt zu konfrontieren.

"Nicht der Konflikt als solcher stellt eine Bedrohung .. dar, sondern dessen Nichtbearbeitung!" (Drescher 2003, S. 120)

Konflikt ansprechen:

".. ist anzunehmen, dass ein vorhandener Konflikt im Team von fast allen wahrgenommen wird, ohne dass er bereits offiziell angesprochen wird" (Drescher 2003, S. 36).

Egal ob der Konflikt im Team oder im Vier-Augen Gespräch angesprochen wird, es sollte der richtige Zeitpunkt und der richtige Ort gefunden werden. Konfliktpartner müssen innerlich dafür bereit sein. "Zwischen Tür und Angel" Situationen sind dafür ungeeignet. Im Team bieten sich Teamsitzungen dafür an. Sollte diese moderiert sein, ist es hilfreich den Moderator vorweg davon in Kenntnis zu setzen.

Ob anschließend bereits eine Klärungsphase stattfinden soll oder nur ein Termin dafür vereinbart wird, ist (auch anhand der nachfolgenden Punkte) abzuwägen.

Hier ein Beispiel wie ein Konflikt während einer Teamsitzung angesprochen werden kann: "Ich hatte bei unserem letzten Projekt, dem System für die Müllverbrennungsanlage, ein Problem mit der Qualität bei manchen Teilen. Es ist mir sehr wichtig, qualitativ hochwertig zu arbeiten, ich bemühe mich selbst darum und bin enttäuscht wenn das Gesamtergebnis dann qualitativ nicht befriedigend ist. Ich möchte mit euch darüber sprechen, wie ihr das seht, und was wir verbessern können, und dafür einen Termin ausmachen."

Der Konflikt muss von allen Konfliktpartnern anerkannt werden

Dies ist unabdingbare Voraussetzung für die Klärungsphase. Wenn der Konflikt nicht als solcher wahrgenommen wird, ist eine Lösung unmöglich.

Weitere Voraussetzungen für eine erfolgreiche Klärungsphase sind:

• Bereitschaft den Konflikt zu lösen, Verantwortung für die Bearbeitung des Konflikts zu übernehmen
• Bewusstsein dass alle Konflikt-Beteiligten für den Konflikt verantwortlich sind
• Akzeptanz des eigenen Anteils, der Mitschuld am Konflikt.

Klärungsgespräch

Vor diesem Gespräch sollte eine Vorbereitung erfolgen. Als Hilfsmittel kommen in etwa Listen infrage, die Sachprobleme belegen.

Auch Einstellung zu den Konfliktpartnern ist wichtig: "Konfliktpartner sind Verbündete in einem gemeinsamen Entwicklungsprozess" (Koch 2008, S. 44).

Gefühle dürfen nicht unterdrückt werden, diese sind ja wesentlicher Teil des Konflikts, sollten aber aggressionsfrei geäußert werden.

Vorrang von Störungen: Treten während des Gesprächs Störungen (Unklarheiten, Unstimmigkeiten über Gesagtes, etc.) auf, sind diese sofort zu beheben.

Während der ersten Phase in diesem Gespräch geht es darum, den Standpunkt aller Konfliktparteien zu verstehen. Dabei gilt: "verstehen heißt nicht, einverstanden zu sein". In dieser Phase geht es nicht darum, Lösungen zu finden. Es sollte sogar eine "Lösungslosigkeit" akzeptiert werden: "Das Aushalten der Lösungslosigkeit macht eine spätere realistische Lösung erst möglich" (Thomann 1998, S. 152)

Während eine Konfliktpartei spricht, haben die anderen aktiv zuzuhören. Unterbrechungen, direkte Angriffe, Kritik, Schilderungen eigener Standpunkte sind hier fehl am Platz. In den Gesprächspausen sollten Verständnisfragen zu dem eben Gehörten gestellt werden, und Gehörtes paraphrasiert und verbalisiert werden: Also mit eigenen Worten zusammengefasst, und implizite, nicht gesagte, Nachrichten aus den vier Bereichen des Kommunkationsquadrats (Schulz von Thun 1981 S. 14) zu artikulieren. Für Klärungshilfen, oder Mediatoren, schlägt Thomann (Thomann 1998) hier eine Technik vor, die er "Doppeln" nennt, und die noch einen Schritt weitergeht: Die Klärungshilfe fragt die Konfliktpartei, ob sie etwas an dessen Stelle zum Konfliktpartner sagen darf. Danach spricht sie in Ich-Du-From aus Sicht der Konfliktpartei zum Konfliktpartner, und erfragt danach Zustimmung der Konfliktpartei ("Ist das richtig?") und den Konfliktpartner nach seiner Meinung dazu. Dabei gehen Aussagen über reines paraphrasieren hinaus, es wird verbalisiert und interpretiert. Ziel des Doppeln ist es Klarheit (auch für die Konfliktpartei) zu schaffen, und die Risse im Schichten-Modell (siehe Kern-Schalen-Modell, S. 166ff.) aufzuzeigen und zu weiten.

Die Konfliktpartei, die am Schildern des Konflikts an der Reihe ist, benennt mit Ich-Botschaften das Problem. Eine Ich-Botschaft enthält keine Angriff, sondern schafft Transparenz (Pöhlmann u. Roethe 2004). "Ich Botschaften sind zukunfts- und lösungorientiert" (Pöhlmann u. Roethe 2004, S. 68). Du-Botschaften sind zu vermeiden. Der Konfliktpartner darf nicht für eigene Gefühle verantwortlich gemacht werden.

Struktur einer Ich-Botschaft: Wahrnehmung (konkretes Verhalten oder Geschehen), Wirkung (auf mich), Wichtig (welche Bedürfnisse hängen damit zusammen, was ist mir wichtig, was hätte ich gebraucht), Wunsch (was wünsche ich mir, worum bitte ich).

Beispiel für eine Ich-Botschaft: "Ich habe beim letzten Projekt bemerkt dass der Stand des Quellcodes im Repository oft nicht auf dem aktuellen Stand war. Das irritiert und beunruhigt mich, weil ich Angst habe dass ich dadurch mit einem falschen Stand arbeite, und dadurch Arbeit umsonst gemacht habe. Ich brauche, um effizient Arbeiten zu können, die Gewissheit, dass ich mit den aktuellen Stand arbeite. Ich wünsche mir, dass ihr auf alle Fälle zwei mal, bevor ihr Mittagspause macht, und bevor ihr am Abend heim geht, euren Quellcode eincheckt."

Hingegen beinhalten Du-Botschaften oft Analysen oder Interpretationen der Konfliktpartner, Drohungen, Spott, Kritik, Moralisieren oder Ausspielen der Autorität.

Obiges Problem als Du-Botschaft formuliert: "Es war witzlos mit euch zu arbeiten. Ihr habt immer vergessen den richtigen Stand ins Repository zu kopieren. Ihr seit total nachlässig und schlampig. Ich werd mich echt mal beim Herrn Chef beschweren. Oder seit ihr vielleicht einfach zu blöd euch was zu merken?"

Es dürfte einleuchten, dass für ein Konfliktgespräch die erste Botschaft - die Ich-Botschaft - besser geeignet ist.

Wenn ein Mensch sich verstanden fühlt, steigt seine Lösungswilligkeit, und so sollten am Ende diese Phase sich nicht mehr Konfliktpartner, sondern Gesprächspartner gegenüber stehen. Nun könne, unter Mitarbeit aller beteiligten, Lösungen erarbeitet werden.

Als Abschluss sollte ein Folgetreffen vereinbart werden, um über das Klärungsgespräch, die aktuelle Situation und die Lösungen zu reflektieren.

Externe Partei einbinden (Konfliktmanager, Mediator, Klärungshilfe)

Alleine schon durch Beobachtung durch einen dritte Partei kann sich die Situation ändern.

Verfahrenen Situationen lassen sich oft nur noch mit Hilfe von speziell geschulten Helfern bereinigen. Im Team ist es auch möglich, dass ein Teammitglied diese Rolle übernimmt. Dies ist aber nur möglich, wenn dieses Mitglied absolut unbeteiligt am Konflikt ist, was meiner Meinung nach daher in Teams eher selten der Fall ist. Außerdem sollte das Team, aber zumindest die diese Rolle übernehmende Person, bereits Erfahrung mit Klärungen haben.